Im Gespräch mit Kunden: RUAG Real Estate AG

Unsere Kunden haben das Wort

RUAG Real Estate AG:
IT-Entflechtungsprojekt unter höchsten Sicherheitsanforderungen erfolgreich abgeschlossen

Ein ausführliches Gespräch mit Thomas Sturzenegger, Divisional IT Lead, RUAG Real Estate AG.

Der Hintergrund dieses businesskritischen IT-Vorhabens bildete der Auftrag des Departements für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport VBS, die komplette IT-Infrastruktur der RUAG Real Estate AG vom aktuellen Betreiber und Provider RUAG Corporate Services zu entflechten. Dieser Auftrag umfasste auch die gesamte physische Entflechtung, d.h. es galt u.a. auch Netzwerke, Gebäudeleitsysteme, Sicherheitssysteme, Zutrittssysteme, Workplaces sowie alle Applikationen und Daten unter höchsten Sicherheitsvorgaben zu entflechten.
Gemäss Beschluss des Bundesrates musste dieses Projekt bis 31. Dezember 2021 abgeschlossen werden. Dank des erfolgreichen Projektes konnten alle Vorgaben und Ziele erreicht werden: in Time, in Quality und deutlich unter Budget.

Ein Gespräch mit Thomas Sturzenegger, Divisional IT Lead, RUAG Real Estate AG.

Herr Sturzenegger, Sie dürfen auf ein sehr erfolgreiches Projekt zurückblicken?

Thomas Sturzenegger: Ja, das stimmt. Wir konnten das Vorhaben in time, in quality und deutlich unter Budget abschliessen. Das ist schon ein sehr zufriedenstellendes Ergebnis angesichts des hohen Termindrucks, der verschiedenen Unwägbarkeiten während des Projektverlaufs und auch angesichts der Auswirkungen der Corona-Massnahmen. Kurz gesagt: Die Projekteziele sind alle erreicht, die IT ist entflochten. Darüber hinaus konnten wir durch das Projekt gleichzeitig die IT-spezifische Basis legen für die zukünftige digitale Transformation unseres Facility- und Gebäude-Managements.

Das Projekt ist zuvor schon einmal abgebrochen worden. Was waren dafür die Gründe?

Das Projekt war einfach zeitlich zu ehrgeizig aufgesetzt. Man muss bei allem Termin- und Projektdruck gewisse Prozesse und Abläufe einhalten, insbesondere wenn es gilt, hohe oder sogar höchste Sicherheits- und Qualitätsstandards zu gewährleisten. Und wenn Sie dann zum Beispiel bei einer Auftragsvergabe keinen Lieferanten mehr finden, der Ihnen das Gewünschte in der geforderten Qualität und Zeit liefert, dann kann das schlichtweg nicht funktionieren. Eine Variante wäre natürlich gewesen, gewisse Lieferobjekte aus dem Projekt herauszunehmen. Da diese aber andererseits zukünftig von Bedeutung sind, machte auch diese Lösung keinen Sinn. Daher hat man sich für einen kompletten Neustart entschieden.

D.h. Sie haben das Projekt nochmals neu aufgesetzt?

Ja. Wie heisst es so schön: Zurück auf Null! Das haben wir gemacht und das gesamte Projekt nochmals neu beleuchtet, vom Setup her mit Auftraggeber und Lenkungsausschuss ganz anders aufgesetzt, die IT Architektur grundlegend hinterfragt und auch die Projektumsetzung nochmals geschärft. Gemeinsam mit Andreas Friedli von Project Competence habe ich neu die Projektleitung übernommen und wir haben uns die Führungsarbeit aufgeteilt.

Wie viele Personen waren in dem Projekt beteiligt?

Im Kernteam fungierten die acht Teilprojektverantwortlichen der einzelnen Projekt-Streams. Aber hinter diesen Personen standen dann teilweise ein ganzer Schwarm an Personen. Insgesamt würde ich schätzen, dass weit über 100 Personen an dem Projekt beteiligt waren, gerade wenn man auch die externen Lieferanten mit einbezieht.

Gab es gewisse Projekt-Peaks?

Wir haben zunächst das Netzwerk und IT-Infrastruktur aufgebaut und getestet, bevor wir dann an zwei ausgewählten Wochenenden quasi alles eingebunden und umgestellt haben. Am ersten Wochenende haben wir alle Workstations und Arbeitsplätze ins Netzwerk eingestellt und am zweiten Wochenende die gesamten Gebäudeleit-, Sicherheits-, Einbruch-, Brand-, Klima- und sonstige Meldesysteme umgestellt. Dazu gehörten u.a. auch über 1'000 Tür- bzw. Schliesssysteme, die wir umhängen mussten. Das alles bedarf einer sehr guten Planung, aber Planung ist auch nur Papier. Vor allem braucht es daher ein klares Kommittment, dass alle wirklich auch bereit sind, das wie geplant zu realisieren.

Was hat das Projekt so besonders gemacht?

Grundsätzlich ist der Umfang des Projekts nicht riesig, wir sind 120 Mitarbeitende. Wenn Sie mir da den Auftrag geben würden, die IT umzuziehen, dann ist das ein sehr überschaubares Vorhaben. Aber hier gestaltete sich alles etwas komplexer: Wir haben 5 Bürostandorte, pro Standort mindestens zwei Gebäude oder mehr. Zusätzlich weitere 10 Areale, welche wir von der Ferne betreiben und überwachen. Dazu kommen pro Standort verschiedene Sicherheitsbereiche, teilweise der höchsten Stufe, insgesamt mehr als 1'000 Türen und Schliesssysteme, 400 Messanlagen jeglicher Art und plötzlich hatten wir mehr als 220 Switches verbaut. Es ist also nicht der Büroteil, sondern eher der Gebäude- und Sicherheitsteil, der das Ausmass und die Komplexität dieses Projekts ausgemacht hat.

Was waren aus Ihrer Sicht die grössten Herausforderungen in diesem Projekt?

Zum einen haben wir uns von Anfang an ein sehr anspruchsvolles Daten- und Schnittstellenkonzept auferlegt, dass natürlich auch in der Umsetzung einiges mehr an Aufwand und Ressourcen mit sich gebracht hat. Zum anderen hat der hohe Sicherheitsaspekt, sprich vor allem der Prozess des mehrfachen Daten-Waschens und Viren-Scannens im Zuge der Datenentflechtung eine riesige Herausforderung dargestellt.

Was bedeutete das genau?

Jede Datei, jedes Bit, jedes Byte mussten wir vor dem Umzug durch einen mehrfachen Virenscan-Prozess schicken. Dafür hatten wir zuerst den Service des FUB (Führungsunterstützungsbasis) eingeplant. Allerdings mussten wir erkennen, dass die zur Verfügung stehenden Kapazitäten nicht ausreichten für unser Vorhaben und schon gar nicht innerhalb der zeitlichen Frist. So galt es, per sofort nach anderen Lösungen zu suchen. Mit Unterstützung einer externen Firma haben wir dann einen eigenen, vom FUB erlaubten, achtfachen Virenscan-Prozess aufgebaut und damit alle Daten, die wir zukünftig bei uns selbst haben, mit dieser Variante gereinigt.

Diesen gesamten Prozess haben wir sicherlich vom Aufwand her deutlich unterschätzt. Wir mussten jeder Fehlermeldung, jedem Scan-Hinweis nachgehen, den Owner der Datei finden und den Fehler beheben. Eine Fehlermeldung hiess dabei nicht unbedingt, dass die Datei infiziert war, sondern es konnte sein, dass lediglich ein Passwort verwendet wurde, um die Datei zu sperren, mit einer Verschlüsselungsvorlag, eine ZIP-Datei sich nicht öffnen liess oder ein Makro im Excel-File nicht sauber durchlief. Bei all dem ist der Endtermin stets fix geblieben. Das hat einen enormen Zeitdruck erzeugt.

Fotos: RUAG Real Estate AG

Gab es noch weitere Knacknüsse im Projekt?

Sicherlich war auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit eine Herausforderung. Es ist immer so: Wenn wichtige Projektinhalte ausserhalb deines Entscheidungsfeldes liegen oder nicht z.B. von Lieferanten erbracht werden, zu denen kein direktes Vertragsverhältnis besteht, kann es schwierig werden. In diesem Fall waren wir abhängig von anderen grossen Organisationen. Uns war das allerdings von Anfang an bewusst. Wir haben das von vornherein mit einkalkuliert und gleichzeitig via dem Projektauftrag und vorgängigem Kommittment deutlich abfedern können, so dass wir schlussendlich auch das Projekt zeitgerecht abschliessen konnten.

Was hat Sie an der Arbeit von Andreas Friedli überzeugt?

Grundsätzlich muss ich sagen, dass ich es sehr interessant und spannend fand mit ihm zu arbeiten. Er ist sehr gradlinig, sehr strikt und strukturiert, d.h. er bringt die Sache, auch wenn sie vielleicht etwas unangenehm ist, gezielt auf den Punkt. Dazu kommt, dass er nichts vergisst, und wenn die Leute nicht zeitgerecht liefern, geht er dem nach, hält am Protokoll und an den Vereinbarungen fest.

Sein ganzes Arbeiten war eigentlich eine perfekte Ergänzung zu mir, da ich mich selbst eher als etwas chaotisch einschätzen würde. Zudem bringt er sehr viel technisches Knowhow aus anderen, ähnlich gelagerten IT-Projekten und langjährige Projekterfahrung mit, das für uns eine grosse Unterstützung war. Er weiss, was in einem komplexen Projekt alles passieren kann und hat genug Erfahrung, um im richtigen Moment richtig zu reagieren. Daher strahlt er eine gewisse Autorität aus, ohne dabei überheblich zu wirken. Zudem verfügt er über eine grosse Sozialkompetenz und hat es immer verstanden, mit jeder Person ganz im Sinne des Projekts zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren – und das vom Akademiker über den IT-Spezialist bis zum Handwerker. Ich würde daher Andreas nicht mehr hergeben (lacht).

Sie haben bereits einiges angetönt. Was war Ihrer Meinung nach der zentrale Erfolgsfaktor, dass das Projekt so erfolgreich abgeschlossen werden konnte?

Ich denke, das klare Kommittment von allen, was wir anfangs eingeholt haben. Das war meiner Ansicht nach sehr wichtig für den Erfolg und auch, um die angesprochenen Herausforderungen zielgerichtet lösen und angehen zu können. In diesem Kontext war zudem allen klar, dass der Endtermin unverrückbar ist und alle haben dem zu Beginn bewusst zugestimmt.

Ganz unabhängig von diesem Projekt: Was sind Ihrer Erfahrung nach die drei wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Projektführung?

Aus meiner Sicht ist es wirklich wichtig, sich Zeit zu nehmen für den Projektauftrag. Wir haben uns zum Beispiel viel Zeit genommen, teilweise sogar kollidiert, bis der Auftrag genau und präzise stand und die richtigen Projekt-Gremien bestimmt waren.

Der zweite Aspekt betrifft das eben angesprochene Kommittment der richtigen, d.h. für das Projekt wichtigen Personen, wo das Einverständnis bewusst und klar sein muss. Da reden wir nicht nur von Personen, die zuständig sind für Geld und Ressourcen, sondern auch von zentralen Leistungserbringern, bei denen das Projekt auch zu ihrem Projekt wird, denn damitist sehr viel gewonnen.

Als drittes ist die richtige Vorgehensweise wichtig – im Sinne des richtigen Projektvorgehens, aber auch bzgl. der fachlichen Vorgehensweise. Daneben braucht es über alles eine gute und zielführende Kommunikation, die manchmal auch ein gewisses Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen benötigt. Was sage ich wann und wem – manchmal ist da fast schon auch ein bisschen Psychologie notwendig. Es ist in der Regel auch für alle Beteiligten eine intensive Zeit mit viel Mehrbelastung.  

Ist die Einbindung eines externen Partners nötig, um ein Vorhaben erfolgreich abzuschliessen?

Bei meinem letzten Arbeitsgeber standen wir auch genau vor dieser Frage: Sollen wir für die Führung eines anstehenden Projekts besser einen externen Partner einsetzen oder diese Aufgabe intern lösen? Klar ist in jedem Fall: Für eine erfolgreiche Projektführung braucht es die notwendigen Kapazitäten und Kompetenzen. Sind diese nicht in ausreichendem Masse vorhanden, wird es meistens im Verlaufe des Projekts schwierig. Damals habe ich die Stelle intern aufgegeben und zu 100% die Projektleitung übernommen.

Da ich in dem jetzigen Projekt von meinen betrieblichen Aufgaben nicht entbunden war, stand von Anfang an fest, dass zusätzliche Kapazität und Kompetenz eingeholt werden musste – und das ist in Form von Andreas Friedli von Project Competence geschehen.

Beide Vorgehensweisen bringen Vor- und Nachteile mit sich, die vor allem wenn es sich um ein grösseres, komplexes oder businesskritisches Projekt dreht, genau geprüft werden sollten. Im jetzigen Fall ist es zum Beispiel von Vorteil, dass die gewonnenen Projekter-kenntnisse nahtlos in mein Daily Business einfliessen und weiterentwickelt werden können. Das Knowhow aus dem Projekt bleibt also unmittelbar im Unternehmen.

Ich denke, diese Frage muss immer individuell und unter den gegebenen Umständen entsprechend beantwortet werden. Gemeinsam mit Andreas Friedli, das war in unserem Fall auf jeden Fall eine Ideallösung. Wir haben einerseits von seinem grossen Knowhow profitieren und andererseits durch meine Person unmittelbar die internen Prozesse, Wege und Verantwortlichkeiten sicherstellen können.

Ein kurzer Ausblick? Wie geht es weiter?

Die IT ist entflochten, Auftrag erfüllt. Allerdings gibt es noch einiges an Nach- und Aufräumarbeiten. Gleichzeitig konnten wir mit diesem Projekt viele Standards auf Geräte- und Applikationsebenen einführen, was uns die Akzeptanz und Arbeit in Zukunft erleichtern wird. Aktuell laufen hierzu gezielte Schulungen für die Mitarbeitenden und wir haben einige wichtige Grundlagen geschaffen für die zukünftige, vermehrt digitale Bewirtschaftung unserer Immobilien. Es geht in Richtung 3-D-Visualisierung, Codierung der Objekte, Räume und Anlagen via Barcodes, um online sofort erkennen zu können, welche Services sich in welchen Räumen befinden, oder auch um ein direktes Abrufen der Baupläne, Elektropläne usw. vor Ort, digitale Inventarisierung, Building Information Modelling – um nur einige Schlagwörter zu nennen. Die Basis dafür steht uns nun zur Verfügung.

Herr Sturzenegger, vielen Dank für das offene und aufschlussreiche Gespräch.

Zum Unternehmen

Als Gesamtprovider für Industrie- und Businessparks an exklusiven Schweizer Standorten bietet die 2009 als Aktiengesellschaft gegründete RUAG Real Estate AG umfassende Immobilienlösungen an inkl. dem Finanz- und Projektportfoliomanagement, Baumanagement, Business Development, Entwicklung von Arealen sowie entsprechende Facility Services und Bewirtschaftungen.