Ein Fachgespräch rund um das Projekt-Portfolio-Management

Im Fachgespräch mit Richard Salvisberg gehen wir u.a. den Fragen nach, welchen Nutzen und welche Potenziale ein Projekt Portfolio Management kurz PPM bietet, welche Voraussetzungen erforderlich sind und welche Zielsetzungen ein PPM erfüllen kann – und warum ein PPM gerade in den aktuellen Zeiten von Vorteil ist.

Project Competence versteht sich als Strategie-, Sparring- und Projektpartner für digitale Transformationsvorhaben und businesskritische IT-Projekte. In diesem Kontext nimmt der Kompetenzbereich Projekt-Portfolio-Management einen wichtigen Stellenwert ein, u.a. bzgl. der Analyse des Projekt-Portfolio-Managements und Review von Projekten, dem Auf- und Ausbau eines Projekt-Portfolio-Managements im konzeptionellen und inhaltlichen Sinne, dem Einsatz von Portfolio Managern ad interim sowie der Nutzung der Portfolio Management Office-Leistungen.

«Es ist eine deutliche Professionalisierung im PPM festzustellen. Die Zeiten, in denen es hiess 'Wir machen mal ein bisschen PPM, weil es trendig ist, und wenn es dann nichts bringt, ist es auch nicht so schlimm' sind klar vorbei.»

Herr Salvisberg, wie würden Sie selbst das Thema Projekt-Portfolio-Management definieren?

Richard Salvisberg: Für mich persönlich umfasst das Projekt-Portfolio-Management vornehmlich zwei Aspekte: Erstens die Strategiekonformität sicherstellen, sprich die strategische Steuerung. Und zweitens die Umsetzung überwachen, also die operative Steuerung. Daneben birgt das PPM auch eine wichtige Integrationsaufgabe in sich, indem es nämlich die verschiedenen Organisationseinheiten näher zusammenbringt. Strategie kennt den Status der operativen Umsetzung, Projektmanagement hingegen kennt denn Beitrag zur Strategie.

Somit ist PPM klar ein Führungsthema?

Auf jeden Fall. Eine Führungsaufgabe, welche die Transparenz und Durchgängigkeit von der Strategie bis zur operativen Umsetzung sicherstellen bzw. steuern soll. Oder man könnte es auch anders formulieren: PPM ist das Instrument, um mit den limitierten Ressourcen den grösstmöglichen Mehrwert für das Unternehmen zu erzielen.

Was sind die wichtigsten Aufgaben und Zielsetzungen eines PPM?

Ich würde die Ziele und Aufgabenstellungen an ein PPM in vier Bereiche unterteilen:

1. Eine Übersicht über die laufenden Projekte und deren Status und Risiken zu erhalten.
2. Eine Übersicht über die Mittelverwendung (Personen und Finanzen) zu erhalten.
3. Chancen und Risiken zur Umsetzung der Strategie und der Ziele aufzuzeigen.
4. Entscheidungsgrundlagen zu liefern, um die Mittelzuteilung zu optimieren und damit einen grösstmöglichen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen.

Im letzten Aspekt versteckt sich aus meiner Sicht eigentlich der gesamte Anspruch der Priorisierung der Projekte im Portfolio.

Aufgrund welcher dieser  Ziele kommt ein PPM denn aktuell in der Praxis am ehesten zum Zuge?

Heute sind es vor allem die Punkte 1 und 2, die Unternehmen dazu bringen, ein PPM aufzubauen. Nicht zuletzt ist das aber auch bedingt durch den aktuellen Maturitätsgrad, den das PPM heute in den Unternehmen erreicht hat. Daher muss es auch oberste Zielsetzung sein, den Reifegrad des PPM im eigenen Unternehmen zu erhöhen. So kann heute und jetzt – wenn gerade andere Unternehmen noch nicht soweit sind – dank PPM ein merklicher Beitrag zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit erzielt werden. Die Punkte 3 und 4 werden teilweise von Projekt-Portfolio-Managern erzeugt, aber oft noch zu wenig strukturiert angewandt.

Welche Rahmenbedingungen sollten für die Einführung eines PPM gegeben sein?

Als erstes ist ein klares und nachhaltiges Management Committment notwendig, denn ein PPM wird unter Umständen auch in den Führungsetagen zu «unliebsamen Entscheidungen» führen. Dazu kommt als weitere Voraussetzung die Bereitschaft Anpassungen im Führungsprozess vorzunehmen. Besonders wichtig sind auch verlässliche und belastbare Informationen und Daten aus den Projekten, damit ein PPM überhaupt funktionieren kann.

Was sind aus Ihrer Erfahrung heraus die grössten Mehrwerte, die ein Unternehmen mit PPM erzielen kann?

Der Mehrwert leitet sich aus den Aufgaben und Zielsetzungen des PPM ab: Übersicht über die laufenden Projekte, ein proaktives Risikomanagement, Transparenz bzgl. Mitteleinsatz und -verwendung sind die ganz grossen Themen. Und natürlich die Beantwortung der Frage nach der Priorisierung, d.h. welche Projekte unterstützen am optimalsten die eingeschlagene Business- bzw. Unternehmensstrategie. Diese Fragestellung drängt sich in den Unternehmen mehr denn ja auf, vor allem weil die Zahl der Projekte permanent steigt und die Ressourcen und Mittel dabei stagnieren. Das heisst: Um wettbewerbsfähig und strategiekonform zu sein, ist es essentiell, auf die richtigen Projekte zu setzen.

Wie sollte man organisatorisch ein PPM im Unternehmen positionieren?

Aus meiner Sicht ist PPM ein Führungsprozess und damit eine Serviceeinheit. Daher würde ich PPM entweder beim CFO oder beim CIO ansiedeln. Je nachdem, welche Bedeutung das Projektmanagement hat, kann es auch direkt in der Verantwortung des CEO liegen.

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren, um ein PPM effizient zu gestalten?

Ganz wichtig erscheint mir eine gute und enge Zusammenarbeit zwischen der Strategie- und der Finanzabteilung. Beide Faktoren spielen im PPM eine ganz entscheidende Rolle. Zudem sollte das PPM die Projektleiter praktisch in ihrer Tätigkeit unterstützen, denn nur so kann gewährleistet werden, dass die Informationen aus den Projekten transparent und korrekt, echt und verlässlich ins PPM gelangen. Denn: Ohne korrekte und wahrhaftige Informationen kann man nicht richtig steuern.

Und was sind die grössten Herausforderungen?

Es ist in der Tat so, dass die Verlässlichkeit der Informationen in der Praxis immer wieder eines der grössten Probleme darstellt. Jede Unternehmensführung muss sich also die Frage stellen, wie bringe ich meine Projektleiter dazu, mir ehrliche und transparente Informationen zu liefern. Sehr häufig ist das auch eine Frage der Unternehmenskultur.

Eine weitere Herausforderung ist schlichtweg «Mut zur Lücke», d.h. sich nicht im Detail zu verlieren, sondern sich auf das Ganze zu fokussieren. Das fällt vielen immer wieder schwer. Dazu benötigt es die Bereitschaft im Management, sich wirklich mit der Realität auseinanderzusetzen und eventuell auch unbeliebte Entscheidungen zu treffen. Auch mal über den eigenen Schatten springen: Wenn ich mein Ziel schon nicht erreichen kann, dann entscheide ich mich u.U. frühzeitig für die eines anderen, weil dessen Projekte dem Unternehmen eventuell viel mehr bringen. Ein erfolgreiches PPM hängt also auch immer wieder von funktionierenden Teams und guten zwischenmenschlichen Beziehungen ab – und ist damit auch eine Frage der Führungs- und Unternehmenskultur.

Aktuell gewinnt PPM in den Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Wie erklären Sie sich diese Entwicklung?

Ich sehe dafür zwei hauptsächliche Fragestellungen als Triebfedern, welche beide auf dem Gedanken «das Richtige tun» abzielen: zum einen die permanente Ressourcenknappheit. Die Frage lautet: Ich will wissen, wo ich meine knappen Ressourcen einsetze und was ich dafür erhalte. Und zum zweiten sind viele Firmen seit einigen Jahren permanent unter grossem Druck im Markt, da sie keine langfristigen Ziele verfolgt haben. Sprich ihre Strategie nicht konsequent umgesetzt, sondern kurzfristig operiert haben und damit u.a. ihren Marktvorteil bzw. ihre Differenzierung nicht mehr halten konnten. In diesem Zusammenhang will ich wissen, ob die Projekte wirklich den erhofften Mehrwert bringen und welche Risiken ich damit eingehe.

Also spielt der Aspekt der längerfristigkeit eine Rolle?

Das Wort «Nachhaltigkeit» gewinnt aus meiner Sicht zurzeit ganz klar an Bedeutung. Der Druck und die Herausforderungen resultierend aus der zunehmenden Digitalisierung erfordern oft kurzfristiges Aktiv-Werden. So nimmt die Wahl der richtigen Projekte an Bedeutung zu. Die Antwort auf die Frage «Welches IT- oder Digitalprojekt bringt dem Unternehmen den grössten Nutzen?» ist heute sogar oft existenziell, da die meisten grossen IT-Projekte businesskritische Ausmasse haben. Doch dazu kommt parallel eine längerfristige Achse, die genauso wichtig ist und oftmals etwas ins Hintertreffen gerät.

Und für beide Aspekte bzw. Achsen ist ein zentrales, effizient und strukturiert aufgebautes und eingeführtes PPM ein perfektes Werkzeug. Die Zeiten, in denen es hiess «Wir machen mal ein bisschen PPM, weil es trendig ist, und wenn es dann nichts bringt, ist es auch nicht so schlimm…» sind klar vorbei. Es ist eine deutliche Professionalisierung im Projektbereich und damit auch im PPM festzustellen.

Welche Dienstleistungen bietet Project Competence seinen Kunden konkret im Rahmen eines PPM an?

Unser Leistungsangebot fusst auf vier Säulen, die Analyse des PPM und Review der Projekte, der Auf- und Ausbau eines PPM im konzeptionellen und inhaltlichen Sinne, der konkrete Einsatz von Portfolio Managern ad interim und die Nutzung der Portfolio-Management Office-Leistungen. Dazu gesellen sich spannende eintägige Impuls-Workshops, die einerseits einen guten Einstieg in das Thema und andererseits bereits konkrete Ergebnisse auf die entsprechende Fragestellung liefern.

Was fasziniert Sie persönlich an diesem Thema?

Eigentlich kann im Projekt-Portfolio-Management das Grundmodell immer wieder verwendet werden, aber die Faszination liegt in der Individualität der Kunden – und damit in den Unternehmen, der Ausrichtung und dem Führungsteam. Es gibt im PPM keine Einheitslösung und so ist jeder Kunde immer eine neue und spannende Herausforderung mit völlig anderen Rahmenbedingungen.

Herr Salvisberg, herzlichen Dank für die interessanten Ausführungen.

Sind Sie an diesem
Thema interessiert?

Gerne stehe ich Ihnen für
weitere Fragen zur Verfügung.

Richard Salvisberg
Senior Management Consultant
Managing Partner