Im Gespräch mit Kunden: Krankenversicherer KPT

Unsere Kunden haben das Wort.

Krankenversicherer KPT:
Komplettes IT-Erneuerungsprogramm als Basis für zukünftige und  zielgeichtete Digitale Businness Transformationen.

Ein Gespräch mit Roland Bosshard, CIO und Mitglied der GL, KPT

Im Jahr 2018 hat die Schweizer Krankenversicherung KPT entschieden, in einem ersten Schritt die bestehende Krankenkassen-Kernlösung, mit der quasi alle Prozesse eines Krankenversicherers abgewickelt und abgebildet werden, zu erneuern. In weiteren Folgeprojekten sollte dann sukzessive die weitere IT-Infrastruktur modernisiert werden. Dann haben jedoch einige zentrale Entscheidungen und Überlegungen dazu geführt, dass man alles – die komplette IT – in einem Rutsch erneuert hat, vom Glasfaserkabel bis zu Softwarelösungen, Front-Systemen, Managementsystemen, Hardware, Arbeitsstationen und Security.

Aus dem Initialgedanken hat sich ein gigantisches, äusserst kritisches IT-Programm entwickelt, das kurz vor Ostern 2022 erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Seitens Project Competence waren insgesamt vier Experten in dieses IT-Programm mit involviert, u.a. in der Gesamtprojektleitung. Wir haben uns mit Roland Bosshard, Auftraggeber und Leiter IT, über das Vorhaben unterhalten.

 

Herr Bosshard, was war der Auslöser für dieses grosse IT-Projekt?

Roand Bosshard: Der eigentliche Auslöser für das gesamte Projekt – und später Programm – war, dass unsere interne Krankenkassen-Lösung, also quasi unsere «Kernlösung», in die Jahre gekommen war. Ich würde sogar soweit gehen und sagen, dass das System für uns zuletzt so etwas wie eine digitale Innovationsbremse darstellte. Die Aufgabe war also, eine zukunftsweisende Nachfolgelösung zu evaluieren und diese dann entsprechend im Unternehmen einzuführen. Im Herbst 2018 haben wir uns diesbezüglich für die Lösung von Syrius entschieden.

Begleitend zu diesem Lösungsentscheid haben wir gleichzeitig unsere Provider-Situation genauer angeschaut. Zuvor hatten wir zwei Provider im Einsatz, die unsere Kernsysteme betrieben haben. Im Zuge des Projekts haben wir jedoch entschieden, alles bei noch von einem Provider zu konsolidieren und gleichzeitig die gesamte Lösung in der Cloud zu betreiben. Damit wurde das Projekt natürlich nochmals massiv erweitert. Der passende Provider wurde evaluiert und der Entscheid fiel schlussendlich auf die Churer Inventx AG.

Das wiederum bedingte, dass wir die gesamte IT vollständig erneuern mussten und die gesamten Plattformen neu spezifiziert und aufgebaut wurden.

Das heisst, aus dem Entscheid das Kernsystem zu erneuern ist eigentlich ein komplettes IT-Ersatzprojekt geworden?

Ja, so kann manes ausdrücken. Selbst die Arbeitsplätze werden jetzt noch ersetzt und dann haben wir wirklich vom Glasfaserkabel bis in die Anwendungen, Managementsysteme und Sicherheit alles rundum erneuert. Und sind auf einem absolut topmodernen Stand. 

Hat sich mit dem Providerentscheid das Projekt denn quasi verdoppelt?

In etwa. Aber man muss fairerweise festhalten, dass wir ursprünglich die Erneuerung der Infrastruktur für einen späteren Zeitpunkt geplant hatten und das zeitverzögert abwickeln wollten. Jetzt haben wir die gesamte IT- und digitale Erneuerung quasi in einem Rutsch durchgezogen. Dafür sind jetzt wirklich in allen Bereichen à jour und können uns um unsere zentralen Digitalisierungsvorhaben und digitalen Prozessoptimierungen kümmern. 

Wie war dieses Vorhaben organisiert?

Ursprünglich wurde das Ganze in Projekten geführt. Wir haben das aber relativ bald in ein Programm übergeführt, das aus drei Hauptprojekten und 16 Teilprojekten bestand. Die drei zentralen Hauptprojekte waren zum Einen die Ablösung unserer Kernsysteme, zum Zweiten die Anbindung der Front-Systeme und das Dritte umfasste quasi alles andere, wenn man so will; also den ganzen Aufbau der Cloud und die komplette Migration. Von der Grösse her waren die Hauptprojekte 1 und 3 in etwa gleich gross.

Haben die von Ihnen erwähnten Entscheidungen zu einer zeitlichen Verzögerung geführt?

In Bezug auf unseren ursprünglichen Zeitplan schon. Wir konnten zwar gemeinsam mit Inventx ziemlich viel Zeit aufholen, doch schlussendlich blieb uns für die gesamten Systemtests von Syrius einfach viel weniger Zeit als ursprünglich geplant. Wir haben es trotzdem in einem ersten Versuch probiert, mussten dann aber schnell einsehen, dass wir in dieser Zeit nicht die erforderliche Qualität erzielen. Wir hätten dann um ein halbes Jahr vom Frühjahr in den Herbst schieben können. Das hätte vom Projektverlauf funktioniert; der Herbst ist aber für einen Krankenversicherer eine gänzlich unglückliche Jahreszeit für eine solche gigantische Transformation. Darum haben wir entschieden: Wenn schon schieben, dann verschieben wir es um ein Jahr.

Das bedeutet, das Programm hatte eine Zeitdauer von etwa drei Jahren?

Ja, wir haben im Herbst 2018 den Entscheid für das neue Kernsystem gefällt und am 01. Januar 2019 das die Einführung gestartet. Am 04. April haben wir die Migration erfolgreich abgeschlossen.

Was waren aus Ihrer Sicht die kritischen Herausforderungen in diesem IT-Programm?

Die zwei ganz grossen Herausforderungen waren Zeit und Komplexität. Mit dem Entscheid, quasi alles in einem Rutsch zu machen, hat das Vorhaben massiv an Komplexität gewonnen – und damit natürlich auch die Gefahr, dass es zu zeitlichen Verzögerungen kommen kann. Faktisch war dann mit dem Providerwechsel klar, dass wir neu planen müssen.

Ein weiterer kritischer Punkt lag im Inventx-Entscheid, weil sie bis dahin kein Syrius-Provider waren. Mit dem Entscheid für Inventx haben wir uns für eine Partnerschaft entschieden, die zum Ziel hatte, Inventx als Syrius-Provider aufzubauen. Das heisst, wir haben nicht einfach zu einem Provider gewechselt, der schon einige Krankenversicherungen als Kunden hatte. Nein, wir haben gemeinsam mit Inventx diese Umgebung neu spezifizieren und alles neu aufbauen müssen. Aber wir haben diesen Schritt wirklich perfekt gemeistert und ich muss sagen, die Leute von Inventx haben wirklich alles gegeben.

Die dritte grosse Herausforderung waren natürlich die Auswirkungen der Pandemie. Ursprünglich wollte ich, dass uns bei dieser Komplexität und bei so vielen involvierten Menschen ein zentraler Projektraum zur Verfügung steht – quasi eine Kommandozentrale mit Meetingräumen und Lagerräumen. So wären kurze Wege gesichert gewesen und man hätte aufkommende Probleme schnell und direkt besprechen können. Im Dezember 2019 war das alles bereit und dann im März 2020... naja, da muss ich, glaube ich, nicht mehr viel dazu sagen. Das war schon eine ganz kritische Situation.

Wie haben Sie darauf reagiert?

Auf der einen Seite ist die gesamte KPT innert weniger Tage ins Home Office, das Haus hier war leer. Auf der anderen Seite mussten wir irgendwie das Projekt mit all den Leuten weiterführen. Dieser Spagat ist uns jedoch innert Kürze gelungen und die gesamten Projekte sind dann zu ca. 80-90 Prozent aus dem Home Office geführt worden.

Ganz spannend ist auch, dass direkt beim Cut-Over, also der eigentlichen Migration, keine einzige Person vor Ort war. Der gesamte Cut-Over ist vollständig aus dem Home Office durchgeführt worden. Durch dieses Prozedere hatten wir auch nie ein Problem mit der Verfügbarkeit und konnten die Risiken sogar nochmals reduzieren. Wir mussten keine Hotels reservieren, was wir eigentlich geplant hatten, so dass die Leute zwischen den Schichten schnell hätten schlafen können. Sie hatten von zuhause aus Ihren Einsatz und konnten das entsprechend einteilen. Das war eine riesige Leistung von Andreas Friedli, Heinz Ruffieux und von allen Beteiligten. 

 

Wie haben Sie die eigentliche Migration geplant?

Durch die zeitliche Verschiebung konnten wir das neue System quasi parallel bei Inventx komplett aufbauen und simulieren. So hatten wir gleichzeitig neben unserem noch laufenden Kernsystem Zugriff auf die neue Umgebung bei Inventx und die betroffenen Mitarbeitenden konnten sich kontinuierlich einarbeiten. Das ist eine andere Situation, wie wenn wir beim gleichen Anbieter eine Erneuerung gemacht hätten im bestehenden Umfeld. Und das hat enorme Vorteile mit sich gebracht.
Am Schluss bei der eigentlichen Migration – wir haben das Cut-Over genannt – ist es nicht darum gegangen, dass man Anwendungen migriert, denn es war ja alles schon da. Im Prinzip ist die ganze produktive Landschaft schon bereitgestanden, mit dem Cut-Over hat man dann alles zusammen umgeschaltet, Daten migriert und alle Arbeitsplätze aufgeschaltet.

Also war die Migration doch einiges reduzierter?

Ja und nein. Also, wenn wir eine klassische Migration hätten durchführen müssen – das will ich mir gar nicht vorstellen. Denn gross war das Ganze trotzdem immer noch. Andreas Friedli von Project Competence, der die Programmleitung innehatte, hat uns gesagt, es sei trotz den Vorbereitungsmöglichkeiten immer noch seine längste Migration, die er je erlebt und geleitet hat. Er hat zwei Jahre alleine an dem gearbeitet.

Der Cut-Over, also das Migrieren der Daten und das Aktivieren der Schnittstellen, hat schlussendlich 11 Tage gedauert – und das im 24-Stunden-Betrieb. Es waren bis zu 150 Leute gleichzeitig involviert und es sind über 3’500 Drehbuch-Tasks abgearbeitet worden.

Aber wir konnten durch die zeitliche Verschiebung auch den Cut-Over im Parallelbetrieb testen und einmal scharf durchspielen, was nochmals zu über Hundert Anpassungen im Cut-Over-Drehbuch geführt hat. Beim zweiten Mal dann waren es nur noch wenige Fehler, die wir relativ schnell beheben konnten. Also, das Ganze wurde schon generalstabmässig geplant und durchgeführt.

Sie haben das Vorhaben kurz vor Ostern abgeschlossen. Mit welchen Ergebnissen und Erkenntnissen?

Erstens haben wir jetzt als KPT sicherlich mit die modernste Lösung und IT-Infrastruktur. Alles ist vollständig in der Cloud bzw. alles was cloud-fähig ist. Ich glaube von der technologischen Basis her geht es nicht mehr flexibler. Wir haben unsere komplette IT- und Software-Infrastruktur erneuert und uns so eine perfekte Ausgangslage geschaffen für die anstehenden digitalen Business Transformationen und Digitalisierungsvorhaben.

Zusätzlich haben wir durch verschiedene Vereinfachungen, Standardisierungen und On-Demand-IT unsere laufenden IT-Kosten um etwa 11% gesenkt – und das bei deutlich mehr Leistung, die wir beziehen, mehr Flexibilität und wesentlich mehr Sicherheit.

Wenn ich zudem die alte Lösung leistungsspezifisch mit der neuen vergleiche, dann haben wir sogar eine Nutzwertverbesserung und Kostenoptimierung von fast 24% erzielt, wobei bei dieser Betrachtung die 11% Einsparungen bereits enthalten sind. 

Was waren Ihrer Meinung nach die zentralen Erfolgsfaktoren, die diesen Erfolg ermöglicht haben?

Wir haben von Anfang an – und das hat sich sehr ausbezahlt – auf Spitzenleute in den Schlüsselfunktionen gesetzt. Ohne die hätte das niemals funktioniert; also die Projektleiter, die Projektleiter Syrius, die ganzen Projektleiter bei Inventx, der Frontsysteme, der Programmleiter und Leiter für die Migration usw. Das war sicher ein ganz zentraler Erfolgsfaktor.  

Ein weiterer Erfolgsfaktor war das hohe Commitment unseres Partners Inventx. Die sind hochprofessionell und haben wirklich alles gegeben. Die haben ihre Chance wie auch das Risiko der KPT mit dem Projektplan gesehen und haben sich da voll hineingestürzt, richtig in das Projekt reingehängt. Da ziehe ich meinen Hut.

Dann konnten wir auf ein sehr hohes Commitment der Mitarbeitenden von der KPT bauen. Alleine seitens der KPT sind etwa zusätzliche 300'000 Stunden angefallen – neben dem Tagesgeschäft. Es galt im Verlauf des Projektes vor allem auch die Leute, die mit den Kernsystemen arbeiten, an Bord zu holen, was bei der Doppelbelastung nicht immer einfach war. Im letzten Sommer haben wir aus diesen Gründen eine umfassende Co-Auftraggeberschaft installiert. Bis dahin war ich alleiniger Auftragsgeber. Dann haben wir einen Kollegen aus der Geschäftsleitung, der die Fachbereiche vertreten hat, als Co-Auftraggeber dazu geholt. Das war übrigens eine Idee von Project Competence und das war wirklich ein sehr kluger Schachzug. So sind wir überall gemeinsam aufgetreten und das hat zu einem wirksamen Schulterschluss geführt. Dieser Schulterschluss Fach & IT war so eng, so dass man am Schluss nicht mehr sagen konnte: Wer ist IT und wer Fach?

Das IT-Projekt hat sich also zu einem unternehmensweiten Projekt gewandelt?

Genau. Auf dem Papier war es immer ein Fachprojekt, aber faktisch ist es genau zu dem geworden, was Sie gesagt haben. Es wurde zu einem gemeinsamen Projekt, zu unser aller Projekt. Und das haben wir alle miteinander geschafft.

 

Machen wir einen Schwenk: Sie hatten ja gleich mehrere Experten von Project Competence mit an Bord.

Ja, insgesamt vier: Andreas Friedli, Richard Salvisberg, Urs Philippe und Heinz Ruffieux. Urs hat den Projektpart mit Inventx geführt, Heinz war der Cut-Over-Manager. Richard hat anfangs die drei Projektleiter koordiniert und Andreas das Risikomanagement übernommen. Ende 2020 war dann klar, dass wir ein Programm daraus machen und Andreas die Programmleitung übernimmt. Alle haben einen fantastischen Job gemacht. Anfangs nach dem Wechsel zu Andreas Friedli haben Sie ihn ja intern nicht so gerne gehabt, aber jetzt vermissen ihn alle. Und ich muss schon sagen: Wir waren alle sehr froh darum, wie alle Experten von Project Competence ihre Expertise eingebracht haben, sich in alles reingedacht haben, genau im richtigen Moment insistiert und dann alles sauber umgesetzt haben. Ihnen allen gebührt ein ganz grosses Dankeschön.

Andreas Friedli hatte die Gesamtprojektleitung inne. Was zeichnet ihn persönlich aus?

Ich schätze an ihm vor allem seine hohe Sozialkompetenz, seine Fähigkeit sich sehr schnell in ein komplexes Vorhaben reinzudenken und das dann sauber zu strukturieren und konkrete Lösungen zu entwickeln. Dazu findet er wirklich in allen technischen Bereichen, die sehr unterschiedlich sind, und auch mit allen unterschiedlichen Anspruchsgruppen – vom einfachen Sachbearbeiter bis zum Verwaltungsrat – immer die richtige Art zu kommunizieren und komplexe Sachverhalte verständlich zu machen.
Was er auch sehr gut kann, ist Leute, die ausweichen und mal ein «Sonderzügli» fahren, wieder einzufangen. Und das macht er auf eine so gute Art und Weise; obwohl er extern ist und vielleicht auch mal einen Abteilungsleiter vor sich hat.
Und schlussendlich seine absolute Zuverlässigkeit, sein hohes Commitment. Bei ihm muss man sich nie Gedanken machen, ob er jetzt voll bei der Sache ist oder nicht. Kurz gesagt: Für so ein komplexes Projekt würde ich heute wieder Project Competence anfragen.

Sie haben einige neuralgische Positionen mit Experten von Project Competence besetzt. Warum?

Die KPT hatte vor ungefähr 20 Jahren die gesamte IT vollständig ausgelagert. Danach hat man langsam angefangen, die eine oder andere Position wieder intern aufzubauen. Allerdings hatten wir zu dem Zeitpunkt, als wir das Projekt geplant haben, keine internen Projektleiter, die Erfahrungen mit Projekten vergleichbarer Komplexität hatten. Heute ist das anders. Aufgaben, die wir früher extern besetzt haben, kann ich mir vorstellen, heute intern zu machen.

Das ganze Projekt hat somit auch intern Know-How und Kompetenz gefördert?

Das ist auf jeden Fall so. Wir hatten vorher eine IT von ungefähr 40 Leuten, halb intern, halb extern. Das haben wir sukzessive umgebaut und die Hälfte der Externen durch interne Angestellte ersetzt. Jetzt haben wir erstens mehr interne Leute, und zweites haben diese durch das Projekt auch sehr viel Knowhow dazugewonnen. Also, eigentlich haben wir heute eine komplett andere IT-Abteilung als vor dem Projekt.

Geht es in irgendeiner Form mit Project Competence weiter?

Richard Salvisberg bleibt noch bei uns. Wir haben die Projekte nach agilen Methoden entwickelt, zuvor allerdings nach HERMES gearbeitet. Er hilft uns jetzt bei der Überführung und bei der Einführung des Projekt-Portfolio-Managements.

Herr Bosshard, herzlichen Dank für das interessante Gespräch und weiterhin viel Erfolg.

 

Zum Unternehmen

Die genossenschaftlich organisierte KPT gehört zu den zehn grössten Krankenversicherern der Schweiz. Das Angebot umfasst die obligatorische Krankenpflegeversicherung (OKP) nach Krankenversicherungsgesetz (KVG) sowie Zusatzversicherungen nach Versicherungsvertragsgesetz (VVG). Das Prämienvolumen beträgt 1,7 Milliarden Franken. Das über 130-jährige Unternehmen versichert heute knapp 400'000 Privatpersonen sowie grosse Institutionen und Verbände und beschäftigt rund 600 Mitarbeitende.