Was kann ein Zielbild-Workshop leisten – und was nicht? Häufig bleibt in den Unternehmen kaum oder nur wenig Zeit für digitale Strategien. Doch gerade, wenn ein Unternehmen das volle Potenzial einer digitalen Business Transformation ausschöpfen möchte, ist eine längerfristige Perspektive besonders wichtig. Ein sehr wirksames und richtungsweisendes Tool in diesem Zusammenhang ist ein Workshop zur Entwicklung eines «Zielbilds Digitalisierung».
Das Zielbild ist dabei nicht nur Teil der strategischen Voraussetzungen für eine erfolgversprechende digitale Umsetzungs-Roadmap, sondern ein zentraler Faktor, um interne Kräfte für die Transformation freizusetzen, Teams und Mitarbeitende zu begeistern und ein gemeinsames Verständnis für die digitale Stossrichtung zu entwickeln.
Hinweis: Die folgenden Fragen und Antworten wurden auf Basis eines Fachaustausches im Rahmen eines #Competence Calls von ValueOn erhoben und zusammengetragen.
Ein Zielbild Digitalisierung ist ein tatsächliches Abbild dessen, wo sich die Organisation in Bezug auf die Digitalisierung hinbewegen will. Das Zielbild dient in diesem Sinne als eine Art Kompass auf der digitalen Reise, bildet einen strategischen Korridor und setzt konkrete Leitplanken.
Wichtig dabei ist, dass das Zielbild zeitlich weit genug weg ist, d.h. dass man nicht gleich morgen dort ist, aber gleichzeitig konkret genug ist, um es als Entscheidungsgrundlage nutzen und als Kommunikationstool nach Innen und Aussen einsetzen zu können. Zudem gibt das Zielbild aber nicht nur die Richtung vor, sondern es dient ebenfalls dazu, in der Organisation ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wohin man sich als Organisation entwickeln möchte.
Gleichzeitig zeigt sich, wie verbindend und motivierend ein Zielbild ist – für die Teilnehmenden wie auch für die gesamte Organisation.
«Das Zielbild dient als eine Art Kompass auf der digitalen Reise, bildet einen strategischen Korridor und setzt konkrete Leitplanken.»
Aus Erfahrung liegt der Zeithorizont für ein solches Zielbild zwischen drei, fünf und zehn Jahren. In zehn Jahren ist es noch konkret genug, dass wir uns noch halbwegs vorstellen können, wie bzw. wofür wir AI & Co. einsetzen können – trotz exponentieller Entwicklung. Alles, was weiter entfernt liegt, wird dann schnell sehr diffus und der Interpretationsspielraum zu gross.
Die zeitliche Komponente spielt nicht unbedingt so eine zentrale Rolle, denn wenn wir über digitale Transformation nachdenken, ist uns allen klar: Wir bewegen uns in einem sehr dynamischen, sich permanent wandelnden Umfeld. Das heisst, die Möglichkeit, dass wir vielleicht das Zielbild gar nicht erreichen, ist per se nicht ganz von der Hand zu weisen.
Um wirklich zukunftsorientiert diskutieren zu können, braucht es einen vom Tagesgeschäft losgelösten Raum und zeitlich idealerweise zwei Tage. Zukunftsorientiert diskutieren bedeutet: Wir skizzieren und entwerfen zukunftsgerichtete Anwendungsfälle – mit einem gewissen Bezug zur Branche, aber nicht nur. Gleichzeitig fliessen gesellschaftliche, wirtschaftliche und soziale Trends mit ein.
Wir versuchen zuerst einmal unser Mindset ganz auf Zukunft zu stellen, beamen uns quasi in die Zukunft. Wie sieht unsere Welt im Jahr 2030 aus und welche Rolle wollen wir als Organisation darin einnehmen? Dazu arbeitet man sehr kreativ, was auf den ersten Blick vielleicht schwierig erscheinen mag, gerade wenn man es mit analytisch geprägten Organisationen und Menschen zu tun hat. Doch die Erfahrung zeigt: Analytiker sind eigentlich Kreative, die man noch «nicht richtig gekitzelt» hat.
Im Verlauf der Arbeit entstehen teilweise auch verschiedene Zukunftsbilder, die es dann im Rahmen eines partizipativen Prozesses zu einem «zentralen Zielbild» zusammenzuführen gilt.
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Das Zielbild wird im Workshop auf einem Brown Paper oder auf Flipchart aufgetragen oder gemalt. Wenn man es später wirklich zielgerecht einsetzen will, ist es ganz wichtig, dass dieses anschliessend anschaulich visualisiert wird. Der physische Akt des Kreierens bewirkt, dass in uns mehr als nur das Kognitive angesprochen wird, und so etwas Besseres, Nachhaltigeres dabei rauskommen kann. Noch eine kleine Anmerkung bzgl. allfälliger Vorbehalte: Allen, die jetzt denken, ich kann doch gar nicht malen, denen kann ich bereits jetzt Entwarnung geben. Für diese Arbeit braucht es keine ausgereiften Künstler:innen.
«Wir versuchen zuerst einmal unser Mindset ganz auf Zukunft zu stellen und beamen uns quasi in die Zukunft.»
Es ist wichtig, bereits im Vorfeld klarzustellen, dass ein Zielbild nicht die Erarbeitung der Strategien ersetzt. Und es ist auch keine Roadmap. Es ist der Kompass – ein Polarstern –, der uns grob die Richtung weist, ohne dass dieser uns konkret die Schritte vorgibt. Das ist dann Aufgabe der Strategie oder der Roadmap. Das Zielbild visualisiert grob die Stossrichtung, die es dann im Nachhinein auszuarbeiten gilt, wie z.B. welche Produkte bieten wir an, wann Go-to-Market, wie wollen wir operativ exzellent sein?
Betrachtet man das Zielbild als Teil des Strategie-Managements, dann geht es nicht ohne Top-Management. Bzgl. VR kommt es darauf an, wie stark dieser in der Unternehmung involviert ist. Aber auch Abteilungsleiter und umsetzende Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen sind gefragt – besonders diejenigen, die etwas mit Digitalisierung zu tun haben. Aber auch ein Praktikant oder ganz neue oder vor allem auch jüngere Mitarbeitende sollten Teil der Runde sein. Das Arbeiten lebt von verschiedenen Perspektiven. Und diese verschiedenen Perspektiven sind sehr wertvoll, damit man nicht in einem vorgefestigten Tunnelblick stecken bleibt. Gerade durch die Diversität der Gedanken, der Wünsche oder der Ansichten entsteht ein viel aussagekräftigeres Zukunftsbild, weil wirklich aus dem gesamten Erfahrungsbereich des Unternehmens geschöpft wird.
eintägige Impuls-Workshops
> Ist Ihr Unternehmen fit für die Herausforderungen des digitalen Zeitalters? > Nutzen Sie das ganze Potenzial Ihres Projektgeschäfts aus? Zu diesen und anderen Fragestellungen bieten wir Ihnen eintägige Impuls-Workshops. Dabei ist es das Ziel, Ihnen in Kürze, kompakt und gemeinsam mit Ihrem Team einen grösstmöglichen Erkenntnisgewinn zu bieten – gezielt ausgerichtet auf Ihre aktuelle Fragestellung. Und dazu zählt auch die Entwicklung eines «Zielbilds Digitalisierung». |
Die Anzahl der Teilnehmenden hängt stark von der Organisation ab. Der Sweet Spot liegt so etwa bei 8 bis 15 Leuten. Wenn wir sehr viele Hierarchiestufen haben, dann sind es auch schon mal deutlich mehr. Zwanzig, aber auch 30 Personen kann man gut managen. Mehr ist dann aber doch zu viel.
«Ein Zielbild ersetzt nicht die Erarbeitung der Strategien. Und es ist auch keine Roadmap.»
Wir reden in einem Zielbild-Workshop über Digitalisierung, d.h. meistens geht es darum, zunächst ein tiefgehendes, gemeinsames Verständnis davon zu entwickeln. Denn nicht selten verstehen alle etwas leicht Anderes darunter. Zentral ist dabei, auch eine gewisse Homogenität in die Sprache und in das Verständnis zu bringen. Nicht selten reden wir aneinander vorbei, auch wenn wir das gleiche Ziel haben.
Vielfach sind auch viele Ideen im Raum oder ein gewisses Gespür, wohin die Reise gehen könnte, aber das Ganze wurde noch nicht gemeinsam und in der Tiefe beleuchtet. Andere wiederum verfolgen sehr viele einzelne Digitalisierungsprojekte und haben dabei den Eindruck, es fehle der rote Faden. Oder die Abstimmung zwischen Business-Strategie und Digitalisierungsprojekten fehlt. Mangelndes Alignment kann auch ein Grund sein. Die eigentlichen Auslöser für einen Zielbild-Workshop können also sehr verschieden sein.
Es wirkt sicher auf alle motivierend und verbindend. Für das Top-Management ist es zudem eine gute Gelegenheit, mit anderen aus der Organisation in Berührung zu kommen und sich wirklich über eine Sache auszutauschen. Für das Team ist es besonders spannend, sich mal auf einer anderen Ebene und anderen Zusammensetzung kennenzulernen. Überraschenderweise funktioniert das vor allem in sehr analytisch geprägten Organisationen besonders gut.
Dadurch, dass ein Zielbild nicht ganz so konkret ist, sondern wirklich die kommenden Jahre beschreibt, muss man es nicht oft überarbeiten. So stark ändert sich das grobe Setting und das Business, in dem sich ein Unternehmen bewegt, nicht. Anpassungen sind eher daraus auf den Ebenen Strategie und Roadmap notwendig, die es ja ohnehin regelmässig zu justieren gilt.
Das kommt schon mal vor. Wie gesagt, durch die Verschiedenartigkeit, die unterschiedlichen Sichtweisen, teilweise auch durch eine gewisse Unvoreingenommenheit, die entsteht, wenn u.a. nicht nur die eingespielte Geschäftsleitung am Tisch sitzt, entwickeln sich nicht selten wirklich ganz neue Ansätze, kommen ganz neue Themen auf, die man sich im Vorfeld gar nicht vorstellen konnte – oder auch sich nicht getraut hat zu durchdenken.
«Als Polarstern gibt das Zielbild aber nicht nur die Richtung vor, sondern es dient ebenfalls dazu, in der Organisation ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wohin man sich als Organisation in Sachen Digitalisierung entwickeln möchte.»